@phdthesis{Krug2016,
  author    = {Krug, Mathias},
  title     = {Implementierung von CSR im Einkauf unter Ber{\"u}cksichtigung situativer F{\"u}hrung von Agents und Stewards},
  url       = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bvb:20-opus-146469},
  school      = {Universit{\"a}t W{\"u}rzburg},
  year      = {2016},
  abstract  = {Zielsetzung und Ablauf der Untersuchung Hintergrund des Untersuchungsvorhabens ist die Problematik der oftmals ungen{\"u}genden Umsetzung von CSR im Einkauf durch Unternehmen im Hinblick auf internationale Anforderungen. Leider gibt es viele Beispiele von Menschen- oder Arbeitnehmerrechtsverletzungen und/oder Umweltvergehen bei Lieferanten in Emerging Markets, wie zum Beispiel der Brand eines Textilunternehmens in Pakistan, bei dem 2012 {\"u}ber 250 Mitarbeiter starben, da die Notausg{\"a}nge verschlossen und Fenster vergittert waren. Nur ein Jahr sp{\"a}ter kamen bei dem Einsturz des Produktionsgeb{\"a}udes eines Textilunternehmens in Bangladesch {\"u}ber 1.000 Mitarbeiter ums Leben. Beide Unternehmen dienten als verl{\"a}ngerte Werkbank f{\"u}r westliche Textilmarken. Diese Beispiele deuten darauf hin, dass internationale Einkaufsorganisationen ihrer Verantwortung in Bezug auf CSR-Richtlinien, wie zum Beispiel den UN Global Compact, oftmals nicht gerecht werden. Ein im Rahmen dieser Arbeit durchgef{\"u}hrter Unternehmensbenchmark hat dennoch gezeigt, dass es Unternehmen gibt, die CSR im Einkauf ernst nehmen und dementsprechend die erforderlichen Strategien und Ressourcen vorhalten. Auf solche Unternehmen bezieht sich diese Arbeit und untersucht, warum sich gerade diese Unternehmen oftmals dennoch schwertun, CSR im Einkauf gem{\"a}ß den eigenen Anspr{\"u}chen umzusetzen. Die Ursache der Differenz zwischen Zielsetzung und Umsetzung von CSR im Einkauf und hierbei speziell das intrinsische Motivationspotenzial der Einkaufsmitarbeiter in Abh{\"a}ngigkeit verschiedener F{\"u}hrungsstile stellt daher den theoriegeleiteten Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit dar. Die empirische Hauptuntersuchung erfolgte im Rahmen von CSR-Pflichtschulungen f{\"u}r Eink{\"a}ufer des im Anschluss an den Benchmark als Untersuchungsobjekt ausgew{\"a}hlten Unternehmens. 832 Einkaufsmitarbeiter nahmen erfolgreich an der Befragung mithilfe eines Onlinefragebogens teil. Ergebnisse der Untersuchung Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das untersuchte Unternehmen bez{\"u}glich CSR im Einkauf prinzipiell ein hohes intrinsisches Motivationspotenzial innerhalb der Mitarbeiterbasis hat. Die Daten haben weiterhin gezeigt, dass dieses Motivationspotential unter einem aktiven F{\"u}hrungsstil zu einer vergleichsweise hohen Leistung f{\"u}hrt. Herrscht hingegen bez{\"u}glich CSR im Einkauf Laissez-faire-F{\"u}hrung vor, bleibt das intrinsische Motivationspotenzial der Mitarbeiter weitestgehend ungenutzt beziehungsweise wird weiter reduziert. Daher w{\"a}re es fatal, falls eine Einkaufsleitung davon ausgeht, dass CSR im Einkauf von den Einkaufsmitarbeitern allein aufgrund von pers{\"o}nlichen Werten und durch eine soziale Unternehmenskultur umgesetzt wird. Ohne aktive pers{\"o}nliche F{\"u}hrung und insbesondere ohne das Erf{\"u}llen einer Vorbildfunktion durch die Einkaufsleitung, ist mit keiner hohen Umsetzung durch die Mitarbeiter zu rechnen. Diese Erkenntnisse haben einen sehr zentralen Charakter, da sich andere Aspekte wie Zielkonflikte oder Mitarbeiterbef{\"a}higung im Vergleich zu Motivation und F{\"u}hrung als vergleichsweise weniger relevant f{\"u}r die Umsetzung von CSR im Einkauf erwiesen haben. Hier schließt sich ein weiteres wichtiges Fazit an: Sogenannte Materialkostenerh{\"o}hungen werden oftmals als maßgebliche Hinderungsgr{\"u}nde f{\"u}r die Umsetzung von CSR im Einkauf genannt, da sie einen Konflikt mit traditionellen Einkaufsratiozielen ausl{\"o}sen k{\"o}nnen. Als Untersuchungsergebnis haben aber diejenigen Mitarbeiter, die CSR im Einkauf aktiv umsetzen, keine Zielkonflikte wahrgenommen. Im Umkehrschluss kann vermutet werden, dass Zielkonflikte eher von solchen Mitarbeitern wahrgenommen oder bef{\"u}rchtet werden, welche sich bisher noch nicht eingehend mit der Umsetzung und den einhergehenden Konsequenzen befasst haben. Es besteht also die Gefahr, dass in Bezug auf die Umsetzung von CSR im Einkauf unerfahrene Mitarbeiter aufgrund von Vorurteilen bereits im Vorfeld resignieren und damit wertvolles Potential ungenutzt bleibt. Auch hier tragen die F{\"u}hrungsverantwortlichen die Verantwortung, Eink{\"a}ufer zu Handlungen anzuleiten, damit diese Erfahrungen sammeln und dementsprechend besser urteilen k{\"o}nnen.},
  language  = {de}
}