Mathias Krug

• Zielsetzung und Ablauf der Untersuchung Hintergrund des Untersuchungsvorhabens ist die Problematik der oftmals ungenügenden Umsetzung von CSR im Einkauf durch Unternehmen im Hinblick auf internationale Anforderungen. Leider gibt es viele Beispiele von Menschen- oder Arbeitnehmerrechtsverletzungen und/oder Umweltvergehen bei Lieferanten in Emerging Markets, wie zum Beispiel der Brand eines Textilunternehmens in Pakistan, bei dem 2012 über 250 Mitarbeiter starben, da die Notausgänge verschlossen und Fenster vergittert waren. Nur ein JahrZielsetzung und Ablauf der Untersuchung Hintergrund des Untersuchungsvorhabens ist die Problematik der oftmals ungenügenden Umsetzung von CSR im Einkauf durch Unternehmen im Hinblick auf internationale Anforderungen. Leider gibt es viele Beispiele von Menschen- oder Arbeitnehmerrechtsverletzungen und/oder Umweltvergehen bei Lieferanten in Emerging Markets, wie zum Beispiel der Brand eines Textilunternehmens in Pakistan, bei dem 2012 über 250 Mitarbeiter starben, da die Notausgänge verschlossen und Fenster vergittert waren. Nur ein Jahr später kamen bei dem Einsturz des Produktionsgebäudes eines Textilunternehmens in Bangladesch über 1.000 Mitarbeiter ums Leben. Beide Unternehmen dienten als verlängerte Werkbank für westliche Textilmarken. Diese Beispiele deuten darauf hin, dass internationale Einkaufsorganisationen ihrer Verantwortung in Bezug auf CSR-Richtlinien, wie zum Beispiel den UN Global Compact, oftmals nicht gerecht werden. Ein im Rahmen dieser Arbeit durchgeführter Unternehmensbenchmark hat dennoch gezeigt, dass es Unternehmen gibt, die CSR im Einkauf ernst nehmen und dementsprechend die erforderlichen Strategien und Ressourcen vorhalten. Auf solche Unternehmen bezieht sich diese Arbeit und untersucht, warum sich gerade diese Unternehmen oftmals dennoch schwertun, CSR im Einkauf gemäß den eigenen Ansprüchen umzusetzen. Die Ursache der Differenz zwischen Zielsetzung und Umsetzung von CSR im Einkauf und hierbei speziell das intrinsische Motivationspotenzial der Einkaufsmitarbeiter in Abhängigkeit verschiedener Führungsstile stellt daher den theoriegeleiteten Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit dar. Die empirische Hauptuntersuchung erfolgte im Rahmen von CSR-Pflichtschulungen für Einkäufer des im Anschluss an den Benchmark als Untersuchungsobjekt ausgewählten Unternehmens. 832 Einkaufsmitarbeiter nahmen erfolgreich an der Befragung mithilfe eines Onlinefragebogens teil. Ergebnisse der Untersuchung Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das untersuchte Unternehmen bezüglich CSR im Einkauf prinzipiell ein hohes intrinsisches Motivationspotenzial innerhalb der Mitarbeiterbasis hat. Die Daten haben weiterhin gezeigt, dass dieses Motivationspotential unter einem aktiven Führungsstil zu einer vergleichsweise hohen Leistung führt. Herrscht hingegen bezüglich CSR im Einkauf Laissez-faire-Führung vor, bleibt das intrinsische Motivationspotenzial der Mitarbeiter weitestgehend ungenutzt beziehungsweise wird weiter reduziert. Daher wäre es fatal, falls eine Einkaufsleitung davon ausgeht, dass CSR im Einkauf von den Einkaufsmitarbeitern allein aufgrund von persönlichen Werten und durch eine soziale Unternehmenskultur umgesetzt wird. Ohne aktive persönliche Führung und insbesondere ohne das Erfüllen einer Vorbildfunktion durch die Einkaufsleitung, ist mit keiner hohen Umsetzung durch die Mitarbeiter zu rechnen. Diese Erkenntnisse haben einen sehr zentralen Charakter, da sich andere Aspekte wie Zielkonflikte oder Mitarbeiterbefähigung im Vergleich zu Motivation und Führung als vergleichsweise weniger relevant für die Umsetzung von CSR im Einkauf erwiesen haben. Hier schließt sich ein weiteres wichtiges Fazit an: Sogenannte Materialkostenerhöhungen werden oftmals als maßgebliche Hinderungsgründe für die Umsetzung von CSR im Einkauf genannt, da sie einen Konflikt mit traditionellen Einkaufsratiozielen auslösen können. Als Untersuchungsergebnis haben aber diejenigen Mitarbeiter, die CSR im Einkauf aktiv umsetzen, keine Zielkonflikte wahrgenommen. Im Umkehrschluss kann vermutet werden, dass Zielkonflikte eher von solchen Mitarbeitern wahrgenommen oder befürchtet werden, welche sich bisher noch nicht eingehend mit der Umsetzung und den einhergehenden Konsequenzen befasst haben. Es besteht also die Gefahr, dass in Bezug auf die Umsetzung von CSR im Einkauf unerfahrene Mitarbeiter aufgrund von Vorurteilen bereits im Vorfeld resignieren und damit wertvolles Potential ungenutzt bleibt. Auch hier tragen die Führungsverantwortlichen die Verantwortung, Einkäufer zu Handlungen anzuleiten, damit diese Erfahrungen sammeln und dementsprechend besser urteilen können.…
• Implementation of CSR in Supply Chain Management with focus on situative Leadership of Agents and Stewards